コロプラではこれまで、年収と連動したグレードを置き、各グレードで抽象度の高い役割期待を設定していました。それをもとに管理職が現場メンバーを評価。その結果によって基本給が変動する仕組みを取り入れていました。加えて、賞与制度もあり、個人の成果がその期の業績にどの程度貢献したのかを評価した上で賞与額を決定していました。

しかし、この制度は会社の規模が拡大した2018年10月に導入したもの。運用を開始してからすでに7年が経ち、組織の現状に合わなくなりつつありました。例えば、管理職層が評価やマネジメントに苦慮するケースがあるなど、現場から「現在の事業戦略の中で運用しにくい」という声が複数寄せられていたんです。また、経営陣が中長期目標として「Global Top 20」を掲げたタイミングでもあったことから、制度疲労を解消するとともに、会社の目標実現に貢献できる体制を構築するため、人事制度を大きく見直すことになりました。

この7〜8年間で、内部環境と外部環境が大きく変化したんです。内部環境で言えば、個々人に求められることが変わりました。これまでは、良いプロダクトを作るべく目の前の仕事で能力発揮することに集中していても問題ありませんでした。しかし、モバイルゲーム市場における「Global Top 20」という高い目標を掲げたいま、それを実現するためには、各人が会社の目標と各部門のミッションから逆算して自分たちの成すべきことを決め、成果を上げることが求められるようになっています。

また、外部環境では、昨今のインフレと賃上げの潮流に合わせた給与体系を組む必要が出てきました。そのため、人事制度の改定に着手することになったのです。

今回の人事制度改定のポイントは大きく3つです。
1つ目が、「意志ある挑戦を、ともに進める組織へ」という人事ポリシーを策定
したこと。あるべき組織像や求める人材像を明確にし、社内の目線と様々な施策の方向性をさらに統一させるために、これまでは置いていなかった人事ポリシーを定めました。

2つ目が、役職者のジョブ型制への移行です。これまでは人材ありきで配置を決めるメンバーシップ型を採用していましたが、現在では、定義された仕事を担える人材が当該ポジションに就くジョブ型に変更しています。

3つ目が、目標管理の導入と年俸制への移行です。組織のミッションと連動する個人目標を定め、目標に対する成果を年間で評価する仕組みを整えました。さらに、成果評価と行動評価で年俸を定める年俸制を導入しました。これにより半期の賞与は廃止し、代わりに会社の業績が一定条件に達した場合に支給する決算インセンティブを取り入れています。

変化の激しい市場環境の中で、コロプラがこれからもお客様に感動と熱狂を届け続けるために必要なもの。それを言葉で明確に表現したのが、今回の人事ポリシーです。策定にあたっては、僕と今岡さんに加え、ゲーム開発を担う部長陣が数名参加したタスクフォースを立ち上げ、社内の各所にヒアリングをしながら、「あるべき組織像」や「求める人材像」の言語化を行いました。

その結果、組織像としては「組織ミッションを明確に持ち、事業へのコミットメントを促進する組織」という姿を、求める人材像としては「担当領域だけでなく関連領域を理解し業務全体を推進できる人材」という姿を掲げています。

これらのあるべき姿を統括する言葉として、具体的な人事制度を同時並行で作っていく中で見えてきたのが、「意志ある挑戦を、共に進める組織へ」というワードでした。

ゲーム業界はいま、過渡期にあります。市場には非常に多くのコンテンツが溢れ、可処分時間を奪い合うような構造になっている。そうした競争が激化する環境下で、よりおもしろい体験、より良い価値をお客様に届けようとするなら、当然のことながら組織として事業にしっかりとコミットメントする必要があります。そして、従業員の側も自身の専門性に閉じることなく、周辺領域も理解しながらプロジェクト全体を動かしていくことが欠かせません。より早く、より大きな挑戦を回していくためにも、今回の人事ポリシーをもとに組織作りを行っていきたいのです。

「意志」という言葉は、代表の宮本が日頃から発信していることを踏まえて選びました。「Global Top 20」を達成するためにも、当事者意識を持ってやり切ること、自分の考えを持って事業にコミットメントすることを会社として大切にしていきたい。そうした考えが反映されています。

3つの方針は、人事ポリシーをさらに深掘りする形で設定しました。1つ目の「主体性を大切にし、挑戦とコミットメントを引き出す」という言葉では、自ら考えものづくりに携わっていくこと、そしてお客様に価値を届けるための挑戦と事業へのコミットメントを支えるような仕組みづくりを行うことを宣言しています。

2つ目の「専門性と多能工化を両立させる仕組みを創る」では、先ほど今岡が話していたように、「専門性に閉じずに周辺領域も理解して仕事を前に進めてほしい」という想いを込めています。3つ目の「多様な才能が協働できるカルチャーを育てる」には、様々な才能を活かしながら、チームで協働して大きな成果を上げていく組織になっていきたいという願いを込めました。

そうです。いわゆる「ゼネラリスト」とはニュアンスが異なっており、特定の得意分野がありながら幅広い知識も有している「Ｔ型」の人材が集まった組織を目指しています。そうした組織になって、価値あるものを生み出していきたいという決意を込めた形です。

経営陣から部長陣、リーダー層まで、多様な立場のメンバーから声を集めました。そのプロセスとしてはまず、経営陣に個別インタビューを実施。並行して、ものづくりを牽引するリードクリエイターや、主力となっているプロジェクトの部長陣、各職種のリーダー層にヒアリングし、さらには全社アンケートも実施して、多角的な現状分析を行いました。それをもとにタスクフォースで組織像や人材像を言葉にまとめ、ポリシーのたたき台を作り、経営陣と考え方や方向性のすり合わせをしていきました。

そうですね。ポリシーの統括メッセージの作成には時間を要しました。コロプラとしてどのようなセンテンスでまとめるのがふさわしいのか、何度も議論を重ね、言葉を探していった記憶があります。

加えて、言葉で表現するもののニュアンスにはかなり気を使いました。特に「挑戦」の掲げ方。「挑戦」は、会社として大切にしているものづくりの姿勢です。当社の行動指針のひとつにTRYがあるように、これまでの成長要因のひとつでもあります。ただ、この言葉は‟マジックワード”になりやすい。挑戦そのものがゴールとなってしまいかねないんです。

そのため、ポリシーの策定にあわせて、「挑戦」という言葉の再定義を行いました。コロプラにおいて挑戦とは、「お客様の感動や熱狂を生み出すことそのものであり、事業として成功すること」である。その意味合いを確認した上で、「意志ある挑戦」というフレーズを置いています。

あとは「専門性と多能工化の両立」のところですよね。

そうですね。これもしっかりと制度設計をしなければ曖昧な方針に見えてしまいやすいので、専門性も多能工化も両方のバランスをとれるような制度への落とし込みを強く意識しました。

ポイントは2つあります。ひとつが、専門性を深める形でも、多能工化を極める形でも、どちらでもキャリアパスを描けるよう等級制度を設計したことです。もうひとつが、グレードの定義などにおいて、「ものづくりへ与えるインパクト」を共通軸として設定したことです。深い専門性をもってしても、幅広い知識をもとに仕事をしても、どちらでもインパクトを与えられますから、「ものづくりにどれほど貢献できたのか」という部分を軸とすることで、専門性と多能工化のバランスをとれるようにしています。

まず、事業や組織へのコミットメントを促すため「目標管理制度」を導入しました。組織目標を細分化し、個人の目標へと落とし込んで成果評価を行う仕組みとしており、理論上は全従業員が目標を達成すれば会社の目標が達成できる構造になっています。

一方で、ポリシーでは個の挑戦とコミットメントだけでなく‟協働”も大切にしていますから、「自分の目標だけ達成すれば良い」という考え方や行動は望ましくないことが伝わるよう、「行動評価」ももうひとつの軸として設定。人事ポリシーの3つの方針に沿った行動ができているかを評価し、コロプラらしい行動を促す2軸の評価体制をとっています。

また、多様な才能が協働できる環境を整えるべく、等級のあり方も見直しました。従来の仕組みを再整理し、一般的なクリエイターと役職者、専門性に特化したプロフェッショナルの3つのキャリアパスに分けて等級を組んでいます。加えて、役職者には非役職者とは異なる等級と評価軸を設定し、マネジメントの役割を明確化させました。

従業員一人ひとりが自身のミッションを明確に理解し、そこに向かって進めている状態を実現できたように思います。というのも、社内で定期的に実施している従業員サーベイで、「自身の目標やミッションが明確になった」という回答が目標管理制度を導入した後に明らかに増加したんです。それが組織の成果に結びついているかは今後しっかりと検証する必要がありますが、まずは第一段階として、今回の制度改定で目指していたことのひとつをクリアできたように感じています。

僕の目線では、主体性の部分でも社内に良い変化があったように感じます。例えば、僕が担っている管理職を対象とした目標管理の研修。先日開催した際、役職者のみなさんに現場メンバーのモチベート方法やマネジメント方法をこれまで以上に活発に議論してもらうことができました。組織のあるべき姿に向かって主体的に行動する空気が、早速醸成されてきているように思います。

制度がものづくりの邪魔をするような状況が起こらぬよう、今後も人事制度を随時点検し、必要であれば修正を加えていきたいと思っています。また、人事部門としては、管理職層が現場をマネジメントする際の支援もさらに充実させていくつもりです。

そして何より、コロプラとしてはこれからも「挑戦」をあらゆる部分でキーワードとして掲げていきます。会社のミッション、ビジョンを実現させるためには「Global Top 20」を達成する必要があり、そのためにはお客様に対して価値を生み出せるような挑戦を数多くすることが求められます。成果をインセンティブとして従業員に還元する仕組みも含め、個々や組織の挑戦をしっかりとバックアップできるような人事制度に磨き上げていければと考えています。

コロプラでは現在、エンジニアから企画職、マーケティング職、ビジネス職、バックオフィスまで多様な職種で採用を行っています。そうしたすべての職種において共通するのは、やはり「人事ポリシーに賛同いただけるか」という点です。仲間と共に、お客様の心を大きく動かせるような挑戦をしていきたい。そうした想いのある方に、ぜひ来ていただけたらと思います。

現在勤めている職場で「お客様のためにやりたいことがいろいろあるけれども、組織側の様々な理由でそれらが実現できていない」と感じている方は、親和性が高いかもしれません。

そうですね。コロプラは、意志ある人にとっては様々なチャンスに恵まれる職場だと思います。やりたいことがあり、それにコミットメントして仕事をしていきたい方は、ぜひ一度会社を見に来ていただきたいです。そしてクリエイター職においても、専門性を尖らせるだけでなく、できることを増やしてゲーム開発に携わっていきたいという方には非常に良い環境がありますので、ぜひ一度話をしに来ていただけたらと思います。

人事戦略部は、経営企画部と頻繁に連携しながら仕事をしています。経営層の想いや考え、経営戦略に基づいた人事制度の設計、施策の実行を手がけているため、人事の現場業務だけでなく、経営目線を持った戦略的な人事に挑戦していきたいと考えている方と一緒に働けたら嬉しく思います。

経営企画部では、主体性のある方にぜひ来ていただきたいです。経営企画の業務は、ルーティンがほとんどありません。課題の定義から仕事が始まることも多く、組織のミッションやゴールから逆算し、自分は何をすべきなのかを考える力は必須です。経営企画部に所属していた経験は問いませんが、コンサルティング会社での業務経験など、経営課題と向き合ってきた方だと入社後すぐに活躍していただけるのではないかと思います。コロプラは現在、「Global Top 20」を掲げて戦略や組織の仕組み、制度などを変えているところですから、自ら考えて動ける方にはチャンスの宝庫だと思います。

会社はいま、変革期にあります。だからこそ、人事や経営企画はもちろん、エンジニアやマーケティングなどあらゆる職種で主体性のある方は重宝されると思います。お客様に提供したい価値がある。作りたいものがある。お客様への価値提供と会社の成長に向けて、コロプラをどのように変えていきたいかビジョンがある。そうした自分なりの想いや考えのある方は、それを実際の仕事に繋げられる環境がありますから、当社とマッチしやすいのではないでしょうか。

外部環境も大きく変わる中、会社が次のフェーズに向かうためには、現在の変革期がひとつの正念場だと感じています。まだ粗削りな部分のある仕組みの中で、世界のゲーム市場においてさらに存在感を発揮し、お客様により一層の感動と熱狂をお届けできるよう経営層と共に会社を前に進めていく。そうした挑戦がしたい方は、ぜひご応募ください。私たちと一緒におもしろい仕事をしていきましょう！